Команда как она есть.

Любая активно развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с необходимостью проведения мероприятий (семинаров, тренингов, практикумов) с загадочным названием "формирование команды". Хотя на эту тематику написано немало книг, статей и пособий, на практике мне, как тренеру, часто приходится сталкиваться с некоторой неопределенностью заказчиков в вопросе того, как должна выглядеть команда и как должно проходить это самое мероприятие по ее формированию.

Попробуем немного разобраться в этих нелегких вопросах.

1. Какая команда Вам нужна?

Представьте, что Вы – высокоорганизованная личность, преисполненная идей; Вы – великий дипломат и прирожденный лидер; Вы – блестящий аналитик, дотошный исследователь и искушенный т орговец; Вы способны видеть проблему в целом, не упуская мельчайших деталей. Трудная задачка, неправда ли? На самом деле, некоторые из перечисленных качеств взаимно исключают друг друга. Именно поэтому работа в команде столь важна: стоит распределить между собой знания и навыки, тут же отпадает необходимость отдельным членам команды знать и уметь абсолютно все. Так утверждает Рос Джей в своей монографии "Создайте сильную команду".

Действительно, распределение ролей, знаний и навыков, обязанностей и ответственности – важные атрибу ты команды, которые и отличают ее от просто коллектива или рабочей группы. Команду объединяют общие задачи и цели. Команда работает на общий результат. Но вместе с тем, у каждой команды – своя индивидуальность, своя атмосфера, свой собственный язык, стиль работы и общения. Человеку извне бывает сложно влиться в такую команду, а некоторым руководителям бывает сложно ее контролировать.

Прежде чем формировать команду, а уж тем более проводить целенаправленные мероприятия по ее построению, стоит определиться, а какая именно команда нужна здесь и сейчас?

Формально команды можно поделить на 2 типа. К первому типу относятся именно те команды, где у каждого сотрудника своя роль, каждый сотрудник обладает определенными знаниями и навыками; сотрудники взаимодополняют друг друга, но не взаимозаменяемы. В таких командах руководитель не владеет всеми компетенциями своих подчиненных, он осуществляет общее руководство работой команды. Этот тип команды наиболее распространенный – это может быть и финансовая служба, и отдел маркетинга, и отдел стратегического планирования. В равной степени к этому типу относится и компания в целом, созданная на базе "локальных" команд.

Другому типу команды характерны иные отношения. В них сотрудники выполняют одинаковые функции, поэтому должны обладать одинаковыми знаниями и навыками. Они не только взаимодополняемы, но и взаимозаменяемы, ведь каждый из работников может выполнить работу своего коллеги. Руководитель в таких командах, помимо лидерских качеств, должен обладать всеми компетенциями своих работников. Яркий пример таких команд – команда менеджеров-продавцов или менеджеров по работе с клиентами. В этих командах руководитель прежде сам выполнял функции своих подчиненных, поэтому знает работу механизма изнутри.

Существует мнение, что команды продавцов (именно команды, а не просто отдела, коллектива и т.д) как таковой быть не может, ведь командному духу претит дух соперничества. Тем не менее, практика показывает, что такие команды продавцов могут быть вполне успешны при условии эффективной работы руководителя над ее созданием.

Жизнеспособность любой команды зависит, прежде всего, от способностей и желаний руководителя работать в этом направлении. По словам Роберта Киосаки, автора бестселлера "Бедный папа, богатый папа", "Квадрант денежного потока" и др, самое важное для человека, стремящегося к финансовой свободе и состоятельности – это умение подобрать людей. Но все это не означает, что, набрав необходимых людей по знаниям, умениям, навыкам, личностным качествам и выполняемым ролям, команда уже готова. Как раз следующий этап и есть создание из группы людей команды. При этом наиболее важной функцией менеджера является умение воссоздать тот неуловимый, но чрезвычайно важный элемент, который именуется командным духом. Для этого ему потребуется задействовать все лучшие человеческие качества, разобраться, каким образом строить отношения с определенными людьми, как справляться с той или иной ситуацией и почему это нужно делать так, а не иначе.

Тем не менее, команда сама по себе не является исключительным благом. Бывают ситуации, когда создание команды неоправданная роскошь – в случае краткого жизненного цикла того или иного вида бизнеса, в случае работы по проектной схеме, когда создание устойчивой рабочей группы уже достаточно для краткосрочной перспективы. В существовании команды есть как свои плюсы, так и "минусы". К первым можно отнести то, что команда определенно:

• Улучшает моральный климат и повышает мотивацию;
• Снижает текучесть кадров;
• Повышает производительность труда;
• Помогает лучше оценить результаты труда;
• Облегчает решение проблем совместными усилиями членами команды.

• Команда это процесс постоянного поиска, мониторинга и работы над ошибками в области мотивации команды
• Руководитель должен уметь распределять не только роли и обязанности, но и ответственность между членами команды
• Руководителю необходимо постоянно работать над поддержанием командного духа и потенциала команды.

Справедливости ради, необходимо отметить, что многие современные руководители могут и из этих "минусов" извлечь массу положительных моментов.

2. Мероприятия по созданию команды – как выбрать нужный именно Вашей команде?

Очень часто среди участников тренингового рынка не находят общего языка между собой сторонники классических тренингов по созданию бизнес команды, приверженцы "экстремального" командообразования (турпоходы, веревочные курсы и т.д), любители ярких и шумных корпоративных вечеринок. Каждая из сторон настаивает на своей правоте. Поэтому, как водится, правильного ответа на вопрос "кто лучше?" здесь собственно и нет. Каждый рав по-своему. Но для начала немного о построении команды в целом.

В ситуации, когда речь идет именно о строительстве команды, после подбора персонала наступает длительная и кропотливая работа руководителя по ее созданию. Из группы людей, которые пришли выполнять определенную работу за определенное вознаграждение, необходимо создать команду приверженцев компании, для которых материальное поощрение не единственный вид мотивации, и которые способны в работе создать т.н. эффект "синергии", когда результат работы команды значительно превышает просто сумму вкладов каждого из участников. Каким образом это делается?

Прежде всего, необходимо обратить внимание на существующие бизнес-процессы компании, а именно на их бесконфликтность. Ключевыми моментами здесь являются одинаковость входящих потоков из одного подразделения исходящим. Другими словами, если отдел продавцов считает, что отдел закупок должен им в сроки Х дать товар и документы АБВ, то неплохо проверить, что думает по этому поводу отдел закупок и наоборот. Как правило, оказывается, что их мнения здорово не совпадают, что естественно порождает массу проблем.

Второй ключевой момент – это подчинение только одному руководителю. Если же структура "матричная" либо "нейронная" (что в украинском бизнесе встречается крайне редко), то очень четко должны быть прописаны все бизнес-процессы и должностные обязанности.

Но это только начало. Ведь у нас есть еще люди, которые должны все это единообразно (одинаково) понимать и правильно выполнять. Тут многие руководители и находят камень преткновения. Как правило, они дают указания, а подчиненный их выполняет. И мало того, что все делает неправильно, так еще и может все испортить. Вот тут и начинается собственно работа с людьми, а к этому еще и с самим собой.

После этого в "имитационных" условиях отрабатывается общее понятийное пространство (известно, что очень часто, значительно чаще, чем думают сами руководители, под одним и тем же словом люди понимают совершенно разные вещи), особенности взаимодействия, понимание мотивации, ее создание и т.д. и т.п. Результатом такой работы является слаженность в работе, сплоченность, резкое повышение мотивации к работе и, разумеется, само качество этой работы.

Все это требует колоссальных усилий со стороны руководителя. Хотя и возвращается ему ростом компании, снижением текучести кадров, удовольствием от работы.

Команда, как живой организм имеет разные стадии развития и существования: создания/формирования, активного развития, эмоционального упадка, внутреннего конфликта, внешнего конфликта и так далее. Именно из того, на какой стадии находится Ваша команда сейчас и зависит выбор Вами наиболее подходящего мероприятия.

Качественные корпоративные мероприятия с множеством непринужденных игровых ситуаций, и организованным досугом, очень хорошо задействовать на этапе знакомства, если нужно перезнакомить самостоятельные подразделения крупной компании, например филиалы или представительства; когда необходимо познакомить сотрудников между собой, дать им возможность в неформальной обстановке рассмотреть друг друга, понять кто есть кто.

При всех очевидных плюсах таких мероприятий, они не позволяют справиться с внутренними и межподразделенческими конфликтами. В этом случае предпочтительнее проводить бизнес-тренинги по тимбилдингу. В ходе таких тренингов моделируются реальные бизнес-ситуации, в которых и проявляются явные и скрытые конфликтные зоны, как внутри самой команды, так и в ее отношениях с другими командами. В этом случае конфликт необходимо разбирать не только на межличностном уровне, но и на уровне бизнесс-процессов.

Корпоративные походы в горы, экстрим туры, веревочные курсы очень актуальны на том этапе так называемой "стагнации", когда все налажено, работает и потому становится скучным, пропадает интерес к работе. Результатом является значительное ухудшение производительности очень в недалеком будущем. Такие мероприятия эффективно повышают эмоциональный уровень в команде, позволяют встряхнуться, выйти за пределы ежедневной рутины, посмотреть на вещи с иной точки зрения.

Поэтому, при выборе того или иного инструмента в работе со своей командой (или будущей командой), нужно понимать какой инструмент для чего следует использовать и понимать границы его применения.